東北制藥遠(yuǎn)嫁江西，委身“鋼鐵直男”！醫(yī)藥國(guó)企「悲與歡」
2021/12/8   來(lái)源：藥智網(wǎng)  閱讀數(shù)：

近日，東北制藥發(fā)布公告稱，方大鋼鐵受讓東藥集團(tuán)、盛京金控集團(tuán)持有的東北制藥全部股份而觸發(fā)要約收購(gòu)。

這意味著，身在沈陽(yáng)的東北制藥，將遠(yuǎn)嫁江西，委身于“鋼鐵直男”方大鋼鐵。

幾乎同步的是，“共和國(guó)長(zhǎng)子”華北制藥成為集采斷供第一家藥企，被重罰。

曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的國(guó)有藥企們，如何唱響悲歌？

 



 

困境分析

作為我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的中堅(jiān)力量，國(guó)有藥企在各地政府資金、政策的支持下，曾迎來(lái)了巨大發(fā)展，兼并重組對(duì)行業(yè)企業(yè)的聚集效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。

并購(gòu)不僅為企業(yè)帶來(lái)了技術(shù)、市場(chǎng)、資產(chǎn)，也為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展構(gòu)建了戰(zhàn)略協(xié)同。

然而，這種快速擴(kuò)張的背后隱藏著國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)管理粗放的諸多問(wèn)題。

不少并購(gòu)重組案例，純粹是行政命令，例如出于地方整體利益考慮，強(qiáng)制并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)，挽救地方虧損企業(yè)。

輕視技術(shù)追求規(guī)模的并購(gòu)短視，帶來(lái)了系統(tǒng)整合成效不足的問(wèn)題。

國(guó)外大藥企的企業(yè)并購(gòu)，以產(chǎn)業(yè)鏈整合實(shí)現(xiàn)上下游一體化和技術(shù)補(bǔ)充、迭代為主，并通過(guò)并購(gòu)帶來(lái)效率的快速提高和技術(shù)的溢出效應(yīng)。

而我國(guó)國(guó)有藥企兼并主要以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主。

有研究表明，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)成功率僅為30%。

我國(guó)醫(yī)藥上市企業(yè)在并購(gòu)重組后收益下降的現(xiàn)象，也屢屢出現(xiàn)。例如瑞康醫(yī)藥瘋狂并購(gòu)近200家公司，卻巨虧了10個(gè)億。

另外一方面，部分國(guó)有企業(yè)盈利增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力主要依賴國(guó)家注資、銀行低成本貸款以及不計(jì)效益的投資拉動(dòng)做大經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

這種發(fā)展模式極大地浪費(fèi)了國(guó)民財(cái)富，破壞了市場(chǎng)固有的合理配置資源的功能。

例如，國(guó)企在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，國(guó)藥、上藥、華潤(rùn)等龍頭占據(jù)不可動(dòng)搖的領(lǐng)先地位，這種格局并不是國(guó)有企業(yè)制度優(yōu)越性的體現(xiàn)，而是行政化的公立醫(yī)院體制以及相對(duì)壟斷的醫(yī)藥流通體制的必然結(jié)果。

而從政策角度分析，在國(guó)家推進(jìn)全民醫(yī)保體系建設(shè)、醫(yī)�？刭M(fèi)大背景下，醫(yī)藥分開(kāi)、二次招標(biāo)、提高行業(yè)準(zhǔn)入壁壘等改革不可逆轉(zhuǎn)。

一致性評(píng)價(jià)+集采的組合拳，基本就抹平了國(guó)有企業(yè)的渠道和品牌優(yōu)勢(shì)。

在擠壓普藥產(chǎn)品價(jià)格空間的政策核心下，國(guó)有企業(yè)效率和成本優(yōu)勢(shì)卻面臨著民營(yíng)企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。

還有一個(gè)原因是，行政化的績(jī)效評(píng)估及用人體制導(dǎo)致短期行為盛行，導(dǎo)致企業(yè)根本無(wú)法從戰(zhàn)略角度實(shí)施結(jié)構(gòu)調(diào)整。

最現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)，國(guó)有企業(yè)的任期制管理制度決定了國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力的不足。好一點(diǎn)的管理班子，充其量在位時(shí)間也就5-8年，短的也就3-5年，對(duì)于新藥研發(fā)的長(zhǎng)周期而言，任期內(nèi)產(chǎn)生成果的可能性就微乎其微了。

另外，長(zhǎng)期以來(lái)唯GDP論指揮思想，研發(fā)投入會(huì)影響當(dāng)期利潤(rùn)，影響企業(yè)效益，國(guó)有企業(yè)更加沒(méi)有動(dòng)力將現(xiàn)有收益投入創(chuàng)新領(lǐng)域，而主要把目光投入到短平快的仿制藥產(chǎn)品。

容錯(cuò)機(jī)制的缺失，也制約著創(chuàng)新鏈條的落地。

醫(yī)藥行業(yè)目前正在經(jīng)歷巨大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，而國(guó)有企業(yè)上述的系統(tǒng)性原因，導(dǎo)致了在這一輪調(diào)整中被邊緣化。

路在何方？

第一，國(guó)企改革實(shí)質(zhì)上是體制改革，體制問(wèn)題不解決，技術(shù)環(huán)節(jié)的小修小補(bǔ)沒(méi)有實(shí)質(zhì)作用。

黨的十九大報(bào)告指出，“深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”，明確了“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”是深化國(guó)有企業(yè)改革的關(guān)鍵途徑。

國(guó)企改革，必須與現(xiàn)有行政官僚體制切割，必須以以股權(quán)多元化、管理職業(yè)化為核心推進(jìn)。

第二，與企業(yè)內(nèi)部既得利益團(tuán)體切割，協(xié)同才能脫胎換骨。

國(guó)有企業(yè)的發(fā)家史大多數(shù)是兼并重組史，兼并重組是個(gè)系統(tǒng)工程，也不可避免地遺留了各種大小利益團(tuán)體。

此外，國(guó)有龍頭本質(zhì)是松散管理的司屬企業(yè)集合體，資源共享、能力協(xié)同一般都流于形式。

整合的核心要素就是要徹底打破、調(diào)整既有的利益格局，擠壓既得利益者的尋租空間，以實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化。

第三，痛下決心推進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)整，少搞政績(jī)工程。

傳統(tǒng)行政型公司的管理模式不適應(yīng)建設(shè)現(xiàn)代大型集團(tuán)化公司的管理需要，普藥占絕對(duì)主導(dǎo)地位的產(chǎn)品組合無(wú)法應(yīng)對(duì)監(jiān)管政策的變化及日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，嚴(yán)重浪費(fèi)、低效的資源配置模式導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)成本畸高并擠壓盈利空間。

因此，國(guó)企龍頭必須重塑管理模式，堅(jiān)持以創(chuàng)新、品牌、營(yíng)銷為導(dǎo)向的多元產(chǎn)品組合，堅(jiān)持有所為有所不為，調(diào)整資源配置方式，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

特別是，目前不少國(guó)有藥企的投資重點(diǎn)依舊在基建，在固定資產(chǎn)改造，而把最核心產(chǎn)品管線置之度外，這種模式必將導(dǎo)致盈利空間的消耗殆盡，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第四，國(guó)企改革需要知行合一的理想主義者，必須有“功成不必在我，功成必定有我”的思想境界。

考慮到醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，企業(yè)管理者更加要以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的歷史擔(dān)當(dāng)，保持歷史耐心，發(fā)揚(yáng)“釘釘子”精神，一張藍(lán)圖繪到底，一任接著一任干。

當(dāng)然，KPI的考核指揮棒一定要適度考慮醫(yī)藥行業(yè)的特性，創(chuàng)新與績(jī)效考核的兼容，容錯(cuò)與問(wèn)責(zé)的均衡，制度先行，思想動(dòng)員，文化強(qiáng)企，都需要落實(shí)。

唯愿國(guó)有制藥企業(yè)重拾榮光，在新一輪大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)中，繼續(xù)發(fā)揮中流砥柱的核心作用。

編輯：Rae