醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該向華為學(xué)什么：國(guó)際化、企業(yè)文化、危機(jī)意識(shí)
2014/8/26  閱讀數(shù)：

華為作為中國(guó)新生經(jīng)濟(jì)的代表，其三十年的發(fā)展歷程和傳奇領(lǐng)導(dǎo)人任正非，被整個(gè)中國(guó)產(chǎn)業(yè)界反復(fù)解讀，競(jìng)相效仿。那么對(duì)于真正立志于成為全球醫(yī)藥世界級(jí)企業(yè)，做強(qiáng)壯大的醫(yī)藥企業(yè)家們，解讀華為能夠向他學(xué)什么？其強(qiáng)大的精髓是什么？這樣的華為學(xué)得像嗎？

8月24日，在2014年中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)家年會(huì)上，中國(guó)人民大學(xué)教授、華為基本法的主要起草者彭劍鋒給醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)家們帶來了《華為發(fā)展之道與人力資源四大法寶——華為的管理哲學(xué)與人才之道》的主題演講，為此解題。

中國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)是最具產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間、最具成長(zhǎng)性的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，這一產(chǎn)業(yè)一定能孕育出一批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。但這一產(chǎn)業(yè)也是人才、技術(shù)、品牌、管理、規(guī)則與文化等軟實(shí)力相對(duì)滯后的產(chǎn)業(yè)。誰(shuí)將成為中國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)真正具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)？企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)整合的本質(zhì)上是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型和人與文化的整合。關(guān)鍵取決于企業(yè)家的追求、胸懷、境界與自我批判能力。取決于人力資源能否支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展。

華為的強(qiáng)大不僅僅在于用三十年的時(shí)間完成了從白手起家的民營(yíng)企業(yè)到年銷售額突破2000億的全球最大的電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，這其中的驚人數(shù)躍，也在于其持續(xù)保持的10%以上的研發(fā)投入，這使得2008年其國(guó)際專利申請(qǐng)首次超過西門子、豐田，成為全球第一大專利申請(qǐng)公司。同時(shí)華為加入了全球一百二多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者與重要參與者。華為成功地邁出了“由活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險(xiǎn)一跳，依靠獨(dú)特的國(guó)際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為。

國(guó)際化軟實(shí)力：英國(guó)的制度，美國(guó)的創(chuàng)新，日本的精益、德國(guó)的規(guī)范

從2005年開始，華為海外銷售收入超過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，2013年達(dá)68%。華為將產(chǎn)品買到了全球，并進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)。其產(chǎn)品覆蓋到全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為建立了遍布全球的營(yíng)銷渠道與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。

華為基本法頒布后，每年10%的銷售額用于研發(fā)投入，2013年研發(fā)投入330億人民幣，占銷售收入14%，近十年研發(fā)投入超過1300億人民幣，在全球擁有16個(gè)研發(fā)中心.（美國(guó)達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等國(guó)家）。華為研發(fā)國(guó)際化主要包括：1、建立海外研究所、2、通過開展技術(shù)合作、加入技術(shù)聯(lián)盟的方式，有效吸收海外高端研發(fā)成果。

從1998年開始，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司幫助其構(gòu)建國(guó)際化的管理機(jī)制與組織體系。從集成研發(fā)（I p D ），集成供應(yīng)鏈（I s c ），業(yè)務(wù)流程、 人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等各方面與I B M 、H a y 、M e r c e r 、普華永道、德勤、蓋洛普、德國(guó)應(yīng)用研究院（F H G ）等全球三十多家咨詢公司合作，為國(guó)際化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略構(gòu)建了系統(tǒng)管理平臺(tái)。

華為的人才結(jié)構(gòu)與絕大多數(shù)的中國(guó)公司不同，其人才結(jié)構(gòu)不是金字塔型，而是倒三角型，即研發(fā)人員46%，營(yíng)銷服務(wù)人員33%，管理人員9%，生產(chǎn)人員12%。并且不斷加速人才本地化，不斷提升海外員工入職率（本地員工聘用率平均每年增長(zhǎng)15%以上），同時(shí)大量引進(jìn)海外高科技人才。




任正非曾經(jīng)被評(píng)為勞動(dòng)態(tài)度C級(jí)

一個(gè)企業(yè)里有誰(shuí)的勞動(dòng)態(tài)度會(huì)比老板更好？或者換個(gè)視角，即使老板的勞動(dòng)態(tài)度有問題，誰(shuí)又能夠提出并懲罰？

講個(gè)故事，有一年，任正非的勞動(dòng)態(tài)度就曾被下屬評(píng)為C級(jí)。勞動(dòng)態(tài)度評(píng)儀制度是華為企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)職業(yè)態(tài)度和行為規(guī)范的重要自評(píng)、他評(píng)制度，也是其企業(yè)文化的重要一環(huán)。緣起于華為內(nèi)部的公共關(guān)系部門希望任正非能夠出面接待一下某一位重要的政府領(lǐng)導(dǎo)，于是提前提交申請(qǐng)表格，任正非在認(rèn)可之后簽字生效。但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)到華為的這一天，遇上任正非個(gè)人情緒不佳，說什么也不見，引得該領(lǐng)導(dǎo)大怒拂袖而去。

公共關(guān)系部門以任正非簽字的申請(qǐng)為據(jù)，將當(dāng)月任正非的勞動(dòng)態(tài)度評(píng)為C級(jí)。在華為內(nèi)部，副總裁以上職位的員工，如果一年之內(nèi)有兩次勞動(dòng)態(tài)度被評(píng)為C級(jí)，那么年終的股權(quán)分紅將降為50%，這對(duì)于任正非來說意味著可能就是高達(dá)數(shù)千萬(wàn)的罰款。這是一個(gè)考量企業(yè)家氣度和自我反省精神的時(shí)刻。任正非迅速做出反應(yīng)，認(rèn)錯(cuò)，并在之后主動(dòng)聯(lián)系公共關(guān)系部門：“我最近有時(shí)間，你們看看有些什么公共關(guān)系的事情需要我配合完成？”

任正非目前在華為的股權(quán)僅占1.24%，華為內(nèi)部實(shí)行輪值CEO制度，任正非僅擔(dān)任副董事長(zhǎng)，但是沒有誰(shuí)會(huì)懷疑任正非在華為的絕對(duì)權(quán)威和絕對(duì)控制力。而這一切都根植于其內(nèi)部獨(dú)特的股權(quán)分紅結(jié)構(gòu)：86%的員工擁有公司98%的分紅權(quán)（虛擬受限股），形成全員利益共同體，是真正的人力資本合伙人制。

危機(jī)意識(shí)助其從中國(guó)公司成為世界公司

1995年12月26號(hào)，任正非發(fā)表“目前形勢(shì)與我們的任務(wù)”的報(bào)告，拉開了市場(chǎng)部整訓(xùn)工作會(huì)議的序幕，會(huì)議期間，所有市場(chǎng)部正職干部都要向公司遞交兩份報(bào)告：述職報(bào)告與辭職報(bào)告。任正非表示自己只會(huì)在一份報(bào)告上簽字。b(255,255,255); " >華為基本法頒布后，每年10%的銷售額用于研發(fā)投入，2013年研發(fā)投入330億人民幣，占銷售收入14%，近十年研發(fā)投入超過1300億人民幣，在全球擁有16個(gè)研發(fā)中心.（美國(guó)達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等國(guó)家）。華為研發(fā)國(guó)際化主要包括：1、建立海外研究所、2、通過開展技術(shù)合作、加入技術(shù)聯(lián)盟的方式，有效吸收海外高端研發(fā)成果。

從1998年開始，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司幫助其構(gòu)建國(guó)際化的管理機(jī)制與組織體系。從集成研發(fā)（I p D ），集成供應(yīng)鏈（I s c ），業(yè)務(wù)流程、 人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等各方面與I B M 、H a y 、M e r c e r 、普華永道、德勤、蓋洛普、德國(guó)應(yīng)用研究院（F H G ）等全球三十多家咨詢公司合作，為國(guó)際化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略構(gòu)建了系統(tǒng)管理平臺(tái)。

華為的人才結(jié)構(gòu)與絕大多數(shù)的中國(guó)公司不同，其人才結(jié)構(gòu)不是金字塔型，而是倒三角型，即研發(fā)人員46%，營(yíng)銷服務(wù)人員33%，管理人員9%，生產(chǎn)人員12%。并且不斷加速人才本地化，不斷提升海外員工入職率（本地員工聘用率平均每年增長(zhǎng)15%以上），同時(shí)大量引進(jìn)海外高科技人才。







2000年，任正非發(fā)表著名的《華為的冬天》，提出過冬論，2001年冬天果真來臨——2001年上半年北電、愛立信數(shù)以萬(wàn)計(jì)的裁員、思科26億美元的巨額虧損、朗訊差點(diǎn)被并購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)和電訊設(shè)備供應(yīng)商冬天來臨；而華為把旗下的安圣電氣賣給了愛默生，換來7.5億美元現(xiàn)金。2005年冬天，華為出售3COM 49%的股權(quán)，換來了8.82億美元現(xiàn)金，憑著這些糧草，華為安然過冬。

2002年，華為的銷售收入出現(xiàn)首次下滑，從255億跌至221億，華為在國(guó)內(nèi)極高的市場(chǎng)份額，但在海外市場(chǎng)拓展遭受挫折，華為苦心經(jīng)營(yíng)5年的海外市場(chǎng)，到2002年還不到整體銷售額的5%。

2003年華為實(shí)施“三大轉(zhuǎn)移”的服務(wù)戰(zhàn)略：工程向合作方轉(zhuǎn)移、維護(hù)向客戶轉(zhuǎn)移、服務(wù)中心向技術(shù)支援轉(zhuǎn)移。在IBM咨詢顧問的幫助下正式實(shí)施，華為在售后服務(wù)體系的建設(shè)上邁向了一個(gè)新的臺(tái)階。

為了支撐華為的全球化戰(zhàn)略，把服務(wù)推送到地球的每一個(gè)角落，為全球客戶提供最及時(shí)、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，華為打造了一個(gè)覆蓋全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的全球性的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、Notes、E-mail、語(yǔ)音系統(tǒng)、智真系統(tǒng)等2000多種IT系統(tǒng)，接入了分布在全球各地的95000余名員工。龐大的、全球的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已成為華為的神經(jīng)系統(tǒng)，支撐華為全球業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2005年成立EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）。由董事長(zhǎng)、總裁及6位分管不同領(lǐng)域的副總裁組成，構(gòu)成群體決策的民主機(jī)構(gòu)，并推行了“輪值主席”制，由不同副總裁輪流執(zhí)政，每月定期商討公司戰(zhàn)略決策。業(yè)務(wù)部門梳理。重組為銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、研發(fā)和供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、策略和合作、人力資源七大部門，各部門根據(jù)自己的實(shí)際情況調(diào)整內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)。取消了常務(wù)副總裁職位，取消了總裁辦公會(huì)議，戰(zhàn)略決策通過EMT會(huì)議解決，各部門之間的協(xié)作通過流程完成。

2007年10月，7000人大辭職。華為內(nèi)部宣布，所有工齡超過8年的員工，必須在2008年元旦之前，辦理主動(dòng)辭職手續(xù)，辭職再競(jìng)崗，重新與公司簽訂1-3年的勞動(dòng)合同。華為規(guī)定，離職員工可以在離職后6個(gè)月內(nèi)再次應(yīng)聘，合格者可以留在華為，待遇不變。

2009年，為了讓一線直接呼喚炮火，任正非將華為原來的跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個(gè)業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的，類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。

2010年，“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”被正式確定為華為的核心價(jià)值觀。 r c e r 、普華永道、德勤、蓋洛普、德國(guó)應(yīng)用研究院（F H G ）等全球三十多家咨詢公司合作，為國(guó)際化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略構(gòu)建了系統(tǒng)管理平臺(tái)。

華為的人才結(jié)構(gòu)與絕大多數(shù)的中國(guó)公司不同，其人才結(jié)構(gòu)不是金字塔型，而是倒三角型，即研發(fā)人員46%，營(yíng)銷服務(wù)人員33%，管理人員9%，生產(chǎn)人員12%。并且不斷加速人才本地化，不斷提升海外員工入職率（本地員工聘用率平均每年增長(zhǎng)15%以上），同時(shí)大量引進(jìn)海外高科技人才。




編輯：小惠