藥企對于調(diào)整通路架構(gòu)需要謹(jǐn)慎對待
2011/8/11   來源：m.x4y7.cn  閱讀數(shù)：

　　藥企調(diào)整通路架構(gòu)一定要建立有特定的前提條件下，首先，要確定整天市場需求的增長情況，其次，進行中的區(qū)域獨家代理能力確實阻礙了區(qū)域市場的發(fā)展。

　　如果在某醫(yī)藥招商企業(yè)區(qū)域市場由于總代理的覆蓋能力不足而沒有增長，那自然就是區(qū)域總代的問題。在這種情況下，廠商通路調(diào)整失敗的原因往往就是方法和力度問題。比如，醫(yī)生要給一個骨折的病人做手術(shù)，但因為骨折比較嚴(yán)重，開始不能做,做了可能會性命不保，在這種情況下只能先讓其恢復(fù)和調(diào)理一下。醫(yī)生之所以不急于做這個手術(shù)，考慮的一定是先把患者的性命保住。

　　如果因為某一醫(yī)藥招商企業(yè)區(qū)域代理商的問題而對整個通路體系進行調(diào)整，并因此而對原有代理商的利益構(gòu)成了致命傷害，其顯然會有很大的抵觸情緒。如果雙方的出發(fā)點不一致，廠商想的就是要更換代理,那彼此溝通起來自然就沒有辦法達(dá)成一致，原有代理商自然也不會配合廠商所做的調(diào)整。所以，在新的區(qū)域代理沒有發(fā)展壯大之前，原有的市場份額就會不升反降。

　　每一家廠商都會有自己的銷售壓力，就算其調(diào)整后的通路架構(gòu)是合理的，但如果因此而犧牲半年的銷售業(yè)績，任何一家廠商都不會允許。所以，既然要改良通路，總的指導(dǎo)思想還是要盡可能保證不傷害原有區(qū)域總代的基本利益，不要急于去做根本性的改變。舉個例子，假如這家廠商在華東區(qū)只有一個區(qū)域總代，醫(yī)藥招商企業(yè)廠商的區(qū)域負(fù)責(zé)人也清楚其人員素質(zhì)、經(jīng)營狀況、資金能力都不符合自己要求，在這種情況下，廠商對通路進行調(diào)整的時候就可以先讓其他代理從非主流的產(chǎn)品做起，或者在產(chǎn)品更替的過程中，把某一款新產(chǎn)品拿出來讓新的代理商來做，同時仍然保證原有代理商對其他產(chǎn)品的代理權(quán)，這樣的話原有的代理商接受起來就會很容易。

　　此外，醫(yī)藥招商企業(yè)應(yīng)該相信，原有代理商既然能夠做到區(qū)域總代，一定也不是只做了一兩天的，這些事情也應(yīng)該能夠理解。當(dāng)原有的區(qū)域代理商感覺到自己的能力不足的時候，也會接受廠商所做的不對其構(gòu)成致命傷害的“改良”，其在接受的過程中也會不斷提高自己。作為合作伙伴，原區(qū)域總代也不可能只考慮自身的利益而影響廠商的市場開拓。

　　另外，醫(yī)藥招商企業(yè)廠商在發(fā)展新代理商的同時要做好兩手準(zhǔn)備：一是如果這家區(qū)域代理不能提高自身能力的話，如何讓新發(fā)展的代理商快速成長起來;二是廠商也不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的達(dá)到廠商設(shè)定的目標(biāo)，還是應(yīng)該盡量讓其良性發(fā)展、快速成長起來。比如在一個單位，如果某個人的能力不足以適應(yīng)其工作要求的時候，是考慮馬上把他裁掉、換一個新人,還是在提醒他的同時，把他工作的一部分先分給其他人做呢?在MBA的課程中，前者所要付出的管理成本是很高的。

　　與此同時，在反過來看，如果原有區(qū)域代理確實沒有能力覆蓋整個區(qū)域市場，那即便這家區(qū)域代理沒有被剔除出去，廠商再把其下面幾家大的代理商發(fā)展起來的話，對這個市場的增長也不會有太大的作用，因為他們覆蓋的客戶群還是原有那些，同樣還是有沒覆蓋到的地方，無非是從一家代理變成了三個或者更多而已，那醫(yī)藥招商企業(yè)何必不在其原有代理商覆蓋不到的地方發(fā)展新的代理商呢。

編輯：羽毛