一批藥品代理商出局
2020/6/2   來源：賽柏藍(lán)  閱讀數(shù)：

5月25日，山西省醫(yī)療機(jī)構(gòu)首批藥品組團(tuán)聯(lián)盟集中帶量采購(gòu)結(jié)果揭曉，網(wǎng)傳左氧氟沙星注射劑0.2g報(bào)價(jià)竟達(dá)0.5元以下。有行業(yè)人士指出，很多產(chǎn)品的報(bào)價(jià)甚至低于廠家給代理商的底價(jià)，換言之，對(duì)中選產(chǎn)品而言，代理商基本被清場(chǎng)了，企業(yè)和代理商都要尋求新的出路和機(jī)會(huì)。




在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、利潤(rùn)日益微薄的行業(yè)大環(huán)境下，小代理商如何做大，大代理商如何做強(qiáng)，成為當(dāng)下不同層次代理商關(guān)心的問題。

小代理商如何做大




所謂的“小”只是一個(gè)暫時(shí)和相對(duì)的概念，很多大經(jīng)銷商都是由小做大的。小代理商變成大經(jīng)銷商需要注意以下幾點(diǎn)：




1.選擇適合的產(chǎn)品。大品牌、大品種是稀缺資源，基本上在研發(fā)階段，上市前就已經(jīng)被大經(jīng)銷商瓜分完畢。況且大品牌對(duì)經(jīng)銷商的要求比較高，動(dòng)輒幾百萬、上千萬元的保證金，三五億元的年銷售額指標(biāo)，都是大代理商進(jìn)入這個(gè)“圈子”的條件，資金實(shí)力一般的經(jīng)銷商還需三思。




代理商選擇品種講究門當(dāng)戶對(duì)。目前，除了品牌廠家和新特藥，很多中小廠家每年都會(huì)調(diào)整產(chǎn)品銷售思路。有的從流通調(diào)整到OTC，有的從臨床調(diào)整到DTP，無論如何調(diào)整，廠家都要面對(duì)一個(gè)問題，即新的醫(yī)藥細(xì)分市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)搭建和拓展。有實(shí)力的往往自建團(tuán)隊(duì)，更多的廠家招聘職業(yè)經(jīng)理人，以招商為主。在這樣的情況下，選擇有想法、有野心、有潛力的廠家和產(chǎn)品，就能讓代理商踏上成長(zhǎng)的快車道。




2.充實(shí)銷售網(wǎng)絡(luò)。不栽梧桐樹，引不來金鳳凰，沒有金剛鉆，更攬不來瓷器活。梧桐樹就好比終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。手里掌握的終端越多，話語權(quán)就越強(qiáng)。終端活躍度越高，客情關(guān)系越好，終端就更能下貨，你的“梧桐樹”就越茂盛，很多金鳳凰都會(huì)擠著來。




在臨床市場(chǎng)，只做三五家醫(yī)院和做三五百家醫(yī)院的代理商無法相提并論。所謂的代理商“大佬”無非平臺(tái)大一些，醫(yī)院多一些，客情好一些，運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)一些，開發(fā)上量快一些，下貨就會(huì)多一些。就廠家而言，省代和終端招商的政策是不同的，代理商想要拿到更好的政策，取得廠家更多的支持，打鐵還需自身硬。終端網(wǎng)絡(luò)的大小強(qiáng)弱決定了品種的好壞優(yōu)劣。




臨床有這樣一個(gè)銷量公式，醫(yī)院數(shù)×科室數(shù)×醫(yī)生數(shù)×有效處方數(shù)=代理商銷量，而這些工作的承接由代理商團(tuán)隊(duì)醫(yī)藥代表的數(shù)量和能力水平?jīng)Q定。OTC零售市場(chǎng)也一樣，網(wǎng)點(diǎn)越多，質(zhì)量越高，銷量就會(huì)越大。

大經(jīng)銷商如何做強(qiáng)




很多醫(yī)藥行業(yè)的代理商看上去體量很大，但不一定很強(qiáng)。有些醫(yī)藥公司年銷售額三五十億元，但凈利潤(rùn)并沒有多少，只是”搬運(yùn)工“，這就是典型的“大而不強(qiáng)”。衡量“強(qiáng)”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是盈利能力，盈利能力高才能稱為“強(qiáng)”。大代理商做強(qiáng)，就是要想辦法提高盈利能力，筆者建議從以下方面入手：




1.調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，向產(chǎn)品要效益。調(diào)整代理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向產(chǎn)品要利潤(rùn)。很多代理商沒有利潤(rùn)，深入分析原因，要么是配送商，要么是搬運(yùn)工，不是做藥品營(yíng)銷，而是做藥品物流。同樣10億元的銷售體量，同樣賣給央企，如果按臨床終端推廣公司來估值可能值10億元，但若按終端配送公司來估值可能只有三五千萬元。差距就在這里，一個(gè)強(qiáng)，一個(gè)不強(qiáng)。




產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整后，利用配送搭建的網(wǎng)絡(luò)，針對(duì)高毛利品種做推廣工作，和理念相同的廠家合作。在廠家提供質(zhì)量穩(wěn)定、區(qū)域保護(hù)，并且有推廣利潤(rùn)和價(jià)值的優(yōu)勢(shì)品種的前提下，建立推廣團(tuán)隊(duì)，做好推廣工作。這時(shí)，品牌廠家的二線品種和非品牌廠家的主打優(yōu)勢(shì)品種成為綜合考慮、優(yōu)先選擇的對(duì)象。




2.加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理，向管理要效益。很多代理商每天忙著進(jìn)貨、送貨、要賬、回款，看上去很忙，但只是日復(fù)一日地做著重復(fù)性工作、機(jī)械性勞作，很少有時(shí)間思考，如何從管理上要效益。這里講的運(yùn)營(yíng)管理主要體現(xiàn)在對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的梳理和管理、對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)團(tuán)隊(duì)的管理，以及對(duì)廠家的逆向管理。




大經(jīng)銷商終端網(wǎng)點(diǎn)多、事業(yè)部多、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品多，代理商出身的老板往往喜歡親力親為。一個(gè)人的精力畢竟是有限的，這就導(dǎo)致一個(gè)非常嚴(yán)重的問題：管理漏洞，重復(fù)機(jī)械性舒適區(qū)的業(yè)務(wù)好管理，深度、創(chuàng)新的管理沒精力。




比如連鎖藥店，如果只有三五家門店，老板從商品采購(gòu)到店面運(yùn)營(yíng)，再到動(dòng)銷活動(dòng)、消費(fèi)者宣教、店員管理等問題面面俱到，問題不大。一旦連鎖門店達(dá)到三五十家，就要聘請(qǐng)采購(gòu)老總、運(yùn)營(yíng)老總、財(cái)務(wù)老總負(fù)責(zé)部門管理。做到三五百家門店，就要引進(jìn)財(cái)務(wù)、銷售、商品等各種管理軟件和體系，借助數(shù)據(jù)化和自動(dòng)化協(xié)助管理。




3.加強(qiáng)人員培訓(xùn)，向團(tuán)隊(duì)要效益。辦事靠的是人，人的素質(zhì)和水平?jīng)Q定了事情做得怎么樣。很多大經(jīng)銷商忙于日常事務(wù)，既不注重自身的提升，也不注重手下銷售人員水平的提高，因此很多經(jīng)銷商很迷惑：“我整天很忙，但為什么業(yè)績(jī)沒有提升呢？”問題就出在人的身上。培訓(xùn)就是解決業(yè)務(wù)人員素質(zhì)和技能的必由路徑，通過培訓(xùn)，培養(yǎng)一種共同的價(jià)值觀，讓一線員工掌握做事的方法和技能，員工水準(zhǔn)提高了，業(yè)績(jī)能不提升嗎？




很多中小企業(yè)談業(yè)務(wù)喜歡壓價(jià)格，甚至有的企業(yè)三百、五百元地壓縮培訓(xùn)費(fèi)用。但是一線大企業(yè)價(jià)格談判基本不耗精力，一兩句就能約定，把更多的時(shí)間和精力花在培訓(xùn)內(nèi)容和目的的溝通，很多細(xì)節(jié)性問題都在討論之列。由此可見，越是注重培訓(xùn)的代理商，業(yè)績(jī)做得越好。業(yè)績(jī)做得越好的代理商，越是注重培訓(xùn)。







編輯：Rae