醫(yī)院守門人的冒險(xiǎn)生意
2008/11/27   來源：醫(yī)藥新聞網(wǎng)訊   閱讀數(shù)：

　　2005年，在美國創(chuàng)業(yè)生活了20多年的朱敏回到國內(nèi)，很快便遇到了一樁不方便的事情—他經(jīng)常去醫(yī)院，但每次排隊(duì)都要幾小時(shí)，醫(yī)生問診卻只有幾分鐘。不過，一個(gè)天使投資人的反向思維習(xí)慣很快就讓朱敏在抱怨醫(yī)院效率不佳的同時(shí)想到：這里面是否會(huì)有投資機(jī)?會(huì)？

　　朱敏隨后找到了浙江大學(xué)校友耿海波。耿畢業(yè)于浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院，此前先后經(jīng)營過兩家藥業(yè)公司，分別主營仿制藥研發(fā)和分銷。耿海波當(dāng)時(shí)正在考慮從藥業(yè)往醫(yī)療領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗�所在的藥品分銷領(lǐng)域面臨越來越薄的利潤瓶頸。

　　隨著兩人的交流逐漸集中于社區(qū)醫(yī)療，一個(gè)新的生意模式開始清晰起來—做社區(qū)診所連鎖。當(dāng)時(shí)在美國有一個(gè)連鎖零售診所品牌“QuickHealth”，其性質(zhì)就是社區(qū)診所，收費(fèi)比私人醫(yī)生便宜，并支持商業(yè)保險(xiǎn)的支付。

　　在英美等大多數(shù)醫(yī)療體系較成熟的國家，社區(qū)醫(yī)療是病人首先求醫(yī)之處。社區(qū)醫(yī)生通常稱為全科醫(yī)生，在英國、荷蘭及越來越多的其他國家，醫(yī)療體系要求，所有的病人在獲準(zhǔn)到�？苹蜥t(yī)院就診前，必須首先到全科醫(yī)生處就診。因此社區(qū)醫(yī)療也被稱為�？漆t(yī)療的“守門人”。

　　但中國的消費(fèi)者們看起來并不相信“守門人”,大多數(shù)人寧愿像朱敏一樣在大醫(yī)院排幾個(gè)小時(shí)的隊(duì)和醫(yī)生只聊幾分鐘，也不愿意到身邊的社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)就診。據(jù)國家衛(wèi)生部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2007年在社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)就診的人次數(shù)為2.77億次，僅占總就診人次數(shù)總量28.42億次的9.7%。這顯示出中國社區(qū)醫(yī)療就診率很低，守門人并沒有扮演一個(gè)有效的角色。

　　耿海波認(rèn)為自己的機(jī)會(huì)就在于此：只要能建立起讓消費(fèi)者信任的連鎖社區(qū)診所品牌，繼而建立起一個(gè)距離最終消費(fèi)者最近的醫(yī)療渠道，自己的公司就大有希望。

　　2007年2月，耿海波與NEA、賽伯樂兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金共同出資成立英凡醫(yī)藥，其連鎖品牌也類似QuickHealth，稱為快康(QuickCare)。之后，啟明創(chuàng)投與美國風(fēng)險(xiǎn)投資基金DFJ也成為英凡的投資者，其中DFJ就是“QuickHealth”的投資人之一。這個(gè)新生意看起來也正當(dāng)其時(shí)。在2005年杭州市的地方醫(yī)改措施中，出現(xiàn)了一項(xiàng)內(nèi)容—“鼓勵(lì)社會(huì)資本興辦社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站”。

　　在杭州濱江區(qū)，一個(gè)典型的快康診所整體被裝飾成藍(lán)白色調(diào)，門外懸掛一塊金屬牌，印有“快康醫(yī)療管理機(jī)構(gòu)”字樣。面積通常在100平方米左右，配有兩名醫(yī)生和兩名護(hù)士。診所的診療范圍包括感冒、上呼吸道感染、高血壓、糖尿病、消化系統(tǒng)感染、中暑、過敏等常見病。一般的慢性病、老年病問診或是輸液、包扎都能在這里完成。

　　在國內(nèi)，愿意光顧社區(qū)診所連鎖的病人并不多，但快康的競爭者卻不少。僅在杭州的社區(qū)街道上，就有兩百多家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站。由于社區(qū)診所診治的是多發(fā)病、常見病，在醫(yī)療水平方面各診所之間的差異也不大。這意味著在形成明顯的規(guī)模和品牌效應(yīng)前，快康和其周圍的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站相比并沒有明顯的優(yōu)勢可言。

　　如何讓消費(fèi)者選擇快康而不是別的社區(qū)診療機(jī)構(gòu)？這是耿海波遇到的第一個(gè)問題。

　　耿海波給出的藥方是服務(wù)。“病人為什么要選擇快康，因?yàn)榉��?wù)。服務(wù)意識(shí)可以培訓(xùn)可以強(qiáng)化，也可以用收入作為動(dòng)力�！�

　　在每家快康診所的醒目位置都貼著一塊提示牌，上面寫著“如果您對我們的服務(wù)不滿意，請撥打監(jiān)督電話”。這個(gè)電話是快康運(yùn)營總部的直線電話，主要負(fù)責(zé)顧客投訴。

　　客戶滿意度是考核快康醫(yī)護(hù)人員績效獎(jiǎng)金的重要一項(xiàng)。在快康的4個(gè)不同省區(qū)市場，每個(gè)市場都有一個(gè)3至5人的團(tuán)隊(duì)通過對客戶的面談或電話訪問，對每一個(gè)診所的服務(wù)每月進(jìn)行考核。負(fù)責(zé)顧客滿意度考核的團(tuán)隊(duì)成員來自英凡內(nèi)部的不同部門，且不固定。考慮到公司醫(yī)療管理部和運(yùn)營部與診所關(guān)系密切，這兩個(gè)部門的人不參與評估。

　　快康診所醫(yī)護(hù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)考慮到了對員工的激勵(lì)，具體來說是較低的底薪加上高比例的績效獎(jiǎng)金。假如一個(gè)醫(yī)生的底薪是3000元，他的績效獎(jiǎng)金可以是六七千元。當(dāng)然，前提是他當(dāng)月服務(wù)了足夠多的病人，同時(shí)還要擁有很好的“客戶滿意度”。“醫(yī)生要提高收入，就要將病人服務(wù)好。做到這點(diǎn)，也是在為快康創(chuàng)造效益�！惫⒑２ㄕf。

　　即使快康能夠憑借服務(wù)最終贏得更多客戶，也并不意味著這家公司能夠如其所愿成為一個(gè)社區(qū)醫(yī)療商業(yè)巨人。和個(gè)體診所不同的是，快康必須建立起一個(gè)強(qiáng)有力的商業(yè)模式，以確保自己的收入和盈利規(guī)模能夠迅速放大。因?yàn)檫@家公司一開始就在風(fēng)險(xiǎn)投資支持下開啟業(yè)務(wù)，并且一個(gè)無法回避的目標(biāo)就是有朝一日能夠公開上市。

編輯：商務(wù)部