戰(zhàn)國時中小醫(yī)藥企業(yè)的營銷啟示
2008/11/11   來源：天下商機   閱讀數(shù)：

度過了數(shù)年的好日子，醫(yī)藥企業(yè)忽然發(fā)現(xiàn)，從2005年起市場氣候開始發(fā)生變化，而后天氣越來越惡劣，且看不到好轉(zhuǎn)的跡象。時光駛?cè)肓?008年下半年，中國整個經(jīng)濟大環(huán)境已經(jīng)明顯呈現(xiàn)疲態(tài)，且在全球經(jīng)濟環(huán)境惡劣的大勢下有不斷下滑的態(tài)勢，醫(yī)藥行業(yè)更是面臨著政策環(huán)境和營銷環(huán)境變化的雙重壓力。對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，更是面臨著生死危機，不崛起就等于死亡。從某種意義上講，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)開始從“春秋時期”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)國時代”，市場中的謀局紛爭、群雄崛起、兼并整合和弱肉強食都將在有限的時間里更深層次地一一展開。大爭之世的到來，中小醫(yī)藥企業(yè)將應(yīng)如何應(yīng)對？

    中小醫(yī)藥企業(yè)普遍面臨的困境

    筆者接觸過不少以做藥品銷售起家，而后轉(zhuǎn)向制藥的中小企業(yè)，這些企業(yè)原先的長處在于銷售和醫(yī)院推廣網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但在做自身的OTC藥品推廣中，卻遇到很多困難和障礙，很多都在苦苦維持乃至虧損，有些企業(yè)不得不用藥品銷售賺取的利潤來補貼制藥。但誰都知道，這樣不是長久之計。筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，焦慮心態(tài)正在蔓延，許多中小醫(yī)藥企業(yè)都開始在思考轉(zhuǎn)型，希望能夠在大風(fēng)雨真正來臨前找到一個新的發(fā)展空間，至少能找到一個遮風(fēng)避雨的地方。

    每當(dāng)環(huán)境不好或者是企業(yè)態(tài)勢不佳的開始，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該開始思考組織未來的走向和戰(zhàn)略。80年前，正是在共產(chǎn)黨和紅軍處于低潮的時候，毛澤東認(rèn)真思考了組織所面臨的外部環(huán)境、目前的形勢以及未來的發(fā)展方向，寫下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共產(chǎn)黨和紅軍就像原上烈火一樣在中國蔓延，直到奪取全國勝利。所以，困境和危機有時候可以成為壓倒駱駝的稻草，有時候又恰恰是促使企業(yè)認(rèn)真思考而獲得新生的良機。

    當(dāng)深入地到這些企業(yè)時，筆者發(fā)現(xiàn)它們都存在一些普遍而頭疼的問題：宏觀環(huán)境變化后，公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向不明，缺乏戰(zhàn)略管理，企業(yè)沒能形成獨特的核心競爭力；公司內(nèi)部管理機制不健全，企業(yè)文化和品牌建設(shè)缺乏規(guī)劃；經(jīng)營的產(chǎn)品線單薄，無論是代理的還是自產(chǎn)的產(chǎn)品，均缺乏在市場上強勢展開大規(guī)模銷售的明星品種；產(chǎn)品線定位不清，方向不明確，競爭力弱；營銷模式單一，局限于傳統(tǒng)的貿(mào)易模式，渠道狹窄，沒有構(gòu)建跨區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)和終端，企業(yè)內(nèi)部也沒有相應(yīng)的支持平臺；營業(yè)規(guī)模難以大幅增長，現(xiàn)金流緊缺，財務(wù)狀況不理想。

    企業(yè)在市場中迷茫，企業(yè)家在焦慮中思考，未來之路該向何方？企業(yè)該如何規(guī)劃未來？

    重新思考企業(yè)的營銷戰(zhàn)略體系

    中小企業(yè)要想成功突破，在此關(guān)鍵時刻，還是要從根本上重新思考和調(diào)整企業(yè)的營銷戰(zhàn)略體系，這是不二法則。企業(yè)在思考和制定戰(zhàn)略時，需要分三個步驟來進行：先是確定企業(yè)的使命陳述和主要目標(biāo)。使命陳述是對組織最高目標(biāo)的闡述，是對企業(yè)存在的意義和本質(zhì)的深刻思考。然后是制定戰(zhàn)略。企業(yè)家需要對企業(yè)的現(xiàn)狀進行認(rèn)真分析，然后在分析的結(jié)果的基礎(chǔ)上設(shè)計和制定出完成企業(yè)使命和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必需的戰(zhàn)略。第三步是實施戰(zhàn)略，企業(yè)需要分配實施戰(zhàn)略所設(shè)計的資源和職責(zé)，讓戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。這三個環(huán)環(huán)相扣的步驟就構(gòu)成了一個較完整的戰(zhàn)略體系。

    筆者認(rèn)為，中小醫(yī)藥企業(yè)要想成功突破，具體來講應(yīng)該做好以下四方面的工作：

    第一、指明公司未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展方向，提煉出富有想象空間和激勵士氣的公司使命和愿景，促進公司核心能力的培養(yǎng)和形成；

    第二、規(guī)劃出與時俱進的、與公司資源能力匹配的營銷戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略的實施，重組市場，開拓出公司持續(xù)增長的市場空間和銷售渠道，打破公司面臨的銷售及財務(wù)瓶頸；

    第三、在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下對公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)改造，構(gòu)建有效率的業(yè)務(wù)流程，建立起支持實施新營銷戰(zhàn)略的運作平臺；

    第四、明確公司的產(chǎn)品主線，鑒別出有潛力的品種，對有潛力的品種進行重新定位，提煉出更有競爭力的顧客價值，提煉獨特賣點，通過創(chuàng)新營銷組合提升產(chǎn)品的市場占有率，從而增強公司品牌和產(chǎn)品品牌的建設(shè)。

    “三階段療程”助力中小醫(yī)藥企業(yè)提升

    企業(yè)在進行營銷調(diào)整時，則應(yīng)該像醫(yī)生治病一樣來診治整個企業(yè)，可以運用“5流程法”，即：檢查（調(diào)研）－診斷（分析界定問題）－備選方案－施治（實施方案）－效果評估和方案調(diào)整。從戰(zhàn)略思考的角度來看，我們應(yīng)該遵循自上而下的步驟，先要明確公司層次的戰(zhàn)略，然后才能由此制定業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略和職能層次戰(zhàn)略。但在具體實施時，則需要從微觀到宏觀，由易到難，由尖刀模式依次推進。否則推行起來千頭萬緒，難以執(zhí)行。而對于中小醫(yī)藥企業(yè)來說，更應(yīng)該如此。筆者所在的咨詢團隊為這些醫(yī)藥企業(yè)開出了藥方，并提出了“三階段療程”：

    階段一：優(yōu)化產(chǎn)品線，創(chuàng)新營銷組合

    在第一個實施階段，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是要理順現(xiàn)有的產(chǎn)品線及每個產(chǎn)品的營銷組合，培養(yǎng)明星產(chǎn)品，并圍繞明星產(chǎn)品形成產(chǎn)品主線，讓企業(yè)所有的力量都集中起來。同時，重點策劃明星產(chǎn)品的賣點，通過策劃讓產(chǎn)品脫胎換骨。據(jù)筆者了解，諸多中小醫(yī)藥企業(yè)存在的一個普遍的問題就是產(chǎn)品線過寬過亂，沒有一個明確的體系，也沒有明確的主攻方向，更沒有制定合適的營銷組合模式。許多中小醫(yī)藥企業(yè)甚至是病急亂投醫(yī)，見市場上什么藥品火就生產(chǎn)同類藥品，結(jié)果是藥品種類多而繁雜，沒有拳頭產(chǎn)品，更談不上什么賣點。這種做法其實是犯了兵家之大忌，對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，本身力量薄弱，更應(yīng)該把拳頭握緊，而不應(yīng)該四面開花。

    對于中小企業(yè)而言，第一階段當(dāng)務(wù)之急要做的工作有：1、明確產(chǎn)品線的方向，一般一條足矣。把那些不屬于優(yōu)勢產(chǎn)品線的產(chǎn)品全部削減或者砍掉，拿出“壯士斷腕”的勇氣和壯舉來。2、對確定后的產(chǎn)品線中的每個產(chǎn)品的銷售額、市場地位、市場增長率、市場前途、市場突破能力等進行評估，找出和培養(yǎng)明星產(chǎn)品，把干擾產(chǎn)品和“雞肋產(chǎn)品”淘汰掉，讓公司的產(chǎn)品在整條產(chǎn)品線中形成互補關(guān)系而不是相互拆臺競爭關(guān)系。3、對優(yōu)勢產(chǎn)品進行營銷策劃，提煉合適的USP（賣點），采取集聚戰(zhàn)略，創(chuàng)新營銷組合模式。并制定賣點傳播和銷售手冊，對業(yè)務(wù)員定期組織培訓(xùn)，讓隊伍的水平和戰(zhàn)斗力逐步得到提高。




 從這些年崛起的醫(yī)藥企業(yè)來看，較成功的基本都是運用了集聚戰(zhàn)略，把目標(biāo)集中在特定的藥品細分市場上。比如，東阿阿膠專注于補血市場，正大天晴藥業(yè)專注于肝藥市場，貴州益佰專注于止咳市場，修正藥業(yè)專注于胃藥市場，九鑫集團專注于除螨市場，傅山藥業(yè)專注于心腦血管及肝病用藥市場，等等。對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，理想的產(chǎn)品模式應(yīng)該是“雁陣模式”，整個產(chǎn)品線都凝聚成一個方向，同時又有“領(lǐng)頭雁產(chǎn)品”攻城掠地，而其他產(chǎn)品利用領(lǐng)頭雁所營造的市場口碑和營銷網(wǎng)絡(luò)隨后輔助展開，為企業(yè)奠定騰飛的基礎(chǔ)。

    階段二：規(guī)劃整體營銷戰(zhàn)略，構(gòu)建新的營銷模式和高效的銷售網(wǎng)絡(luò)

    當(dāng)企業(yè)理順了產(chǎn)品線之后，就需要重新規(guī)劃公司的營銷體系、業(yè)務(wù)流程及運作平臺、渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。對于缺少品牌影響力的中小企業(yè)而言，渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重要性甚至是壓倒一切的，4P中的“Place”甚至應(yīng)該被提升到企業(yè)的戰(zhàn)略性地位，形成一個其他3P圍繞1P的格局，讓產(chǎn)品能在“潤物細無聲”的情況下順暢走貨。中小醫(yī)藥企業(yè)當(dāng)然可以把目光投向第三終端，但要想在第三終端站穩(wěn)腳跟，高效的銷售網(wǎng)絡(luò)是至關(guān)重要的，其重要性要大大超過品牌。企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是要把大部分心思花在創(chuàng)建和整合銷售網(wǎng)絡(luò)上，構(gòu)建符合產(chǎn)品線實際的銷售網(wǎng)絡(luò)，并及時總結(jié)和提煉銷售終端的營銷與銷售經(jīng)驗，形成新的營銷模式。比如在代理商關(guān)系上，可以與代理商共同研究，達成共同的市場開發(fā)協(xié)議，制定合理和詳細的市場執(zhí)行手冊，追求市場區(qū)域內(nèi)的細化和深化，與代理商一起完善網(wǎng)絡(luò)，使銷售終端到達每一個可能的消費者等。

    提供咨詢和培訓(xùn)的客戶中，有一家靠銷售起家的醫(yī)藥企業(yè)，在短短幾年里獲得了迅速發(fā)展，當(dāng)2006年后醫(yī)藥行業(yè)面臨著總體不佳的情況下，它依然能夠保持較高的銷售增長速度，而且勢頭迅猛，銷售網(wǎng)絡(luò)迅速從廣東發(fā)展到全國。原來它有兩件法寶：一是采用了“多家族制”的銷售網(wǎng)絡(luò)模式。公司從家鄉(xiāng)農(nóng)村里選拔有一定素質(zhì)的農(nóng)民作為銷售業(yè)務(wù)員，每名業(yè)務(wù)員則可以與親戚家族一起組建小家族銷售網(wǎng)絡(luò)，負責(zé)一個縣或者一個市的藥品代理銷售，由于一個家族負責(zé)一個地區(qū)，就像大包干一樣，讓這些業(yè)務(wù)員的積極性和自主性得到充分地發(fā)揮。整個公司則像一個由多個小家族組成的大家族一樣，負責(zé)對這些業(yè)務(wù)員進行監(jiān)控和營銷指揮，并對這些業(yè)務(wù)員實行準(zhǔn)軍事化管理，定期對全體業(yè)務(wù)員進行培訓(xùn)。由于農(nóng)民特有的踏實肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的銷售明星。第二就是明確了產(chǎn)品主線，占據(jù)了有利的產(chǎn)業(yè)鏈位置。該企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期代理了很多品類的藥品，藥品從心血管、骨科到婦科都有，沒有明確的產(chǎn)品主線。后來根據(jù)我們的建議，重點瞄準(zhǔn)骨科類藥品，砍掉了其它無關(guān)的產(chǎn)品類別。同時與一家中成藥制造企業(yè)建立聯(lián)盟，共同生產(chǎn)和銷售某一暢銷中成藥。由該公司負責(zé)提供原料藥材，并負責(zé)藥品的銷售，而那家制造企業(yè)則專門負責(zé)生產(chǎn)。由于占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈條中利潤率較高的首端和后端，該公司的利潤率比同行業(yè)中其它對手相比要高很多，從而保證了公司的高速擴張。

    階段三：規(guī)劃五年發(fā)展戰(zhàn)略，提煉公司愿景使命，打造核心競爭力

    對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，殘酷的時代即將來臨，沒有使命的企業(yè)是不可能樹立長久基業(yè)的。在能夠剛剛站穩(wěn)腳跟的時候，就應(yīng)該著手思考企業(yè)未來的發(fā)展，提煉出富有號召力和振奮人心的愿景使命，并規(guī)劃出企業(yè)的五年發(fā)展戰(zhàn)略。缺乏夢想和藍圖的企業(yè)，極少具有偉大戰(zhàn)略構(gòu)想思維能力，在種種資源的調(diào)配與處理方面，往往都缺乏前瞻性和長遠眼光，結(jié)果很容易導(dǎo)致企業(yè)資源投入分散，企業(yè)管理注意力分散，真實的市場信息和企業(yè)自身的系統(tǒng)反饋開始失靈，然后逐步走向失敗和死亡。對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，需要知道：什么應(yīng)該得，什么不應(yīng)該得；什么領(lǐng)域可以進，什么領(lǐng)域不可以進。這些都是關(guān)于愿景和使命的深刻思考。

    由于生存導(dǎo)向和自身的局限，中小醫(yī)藥企業(yè)很不重視提煉企業(yè)的使命和愿景，也沒有描繪公司的發(fā)展藍圖，更不用說所謂的戰(zhàn)略目標(biāo)體系及核心競爭力培育等。就創(chuàng)業(yè)初期而言，這些也許并不是最重要的，也不是最必要的。但到了今天的醫(yī)藥戰(zhàn)國時代，這個任務(wù)卻變得至關(guān)重要，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。早在20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)泰斗彼得•德魯克就提出，企業(yè)的建立及經(jīng)營，首先必須確定企業(yè)的宗旨和使命。每個企業(yè)家都應(yīng)該深刻思考三個問題：第一、我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？第二、我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？第三、我們的企業(yè)將來應(yīng)該是什么樣的企業(yè)？這些都是對企業(yè)未來發(fā)展的深刻思考。企業(yè)需要從多個方面對自身進行整體思考，包括顧客、產(chǎn)品、市場范圍、競爭范疇、公司哲學(xué)、企業(yè)形象等。

    在這個山雨欲來風(fēng)滿樓的時刻，也是中小醫(yī)藥企業(yè)面臨嚴(yán)峻考驗的時刻。消極等待固然不可取，盲目發(fā)展更是夜半臨深池。企業(yè)需要對行業(yè)、對組織、對戰(zhàn)略進行深刻的思考和反省，進行一場徹底的洗禮，才能邁向雨后彩虹的明天。


編輯：商務(wù)部