招標(biāo)管理，因變而精彩
2008/10/14  閱讀數(shù)：

【案例】某醫(yī)藥企業(yè)2000年開(kāi)始向全國(guó)銷(xiāo)售產(chǎn)品，由于人力不足和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)不健全，只在北京、上海、廣東和山東建立了自己的辦事處，采用內(nèi)部大包的銷(xiāo)售政策，其余地區(qū)則采用底價(jià)招商的方式，成熟一個(gè)地區(qū)發(fā)展一個(gè)地區(qū)。2001~2004年招標(biāo)中，有辦事處的地方均委托當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥公司負(fù)責(zé)，其余地區(qū)則由當(dāng)?shù)氐拇�理商按照代理區(qū)域自己進(jìn)行。企業(yè)只是做些提供招標(biāo)資料等基礎(chǔ)工作。該企業(yè)認(rèn)為，反正廠(chǎng)家保證了底價(jià)，只要產(chǎn)品中標(biāo)，代理商有多大能力做多大市場(chǎng)。因此，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)為各地是否中標(biāo)，而不是產(chǎn)品中標(biāo)的價(jià)格；代理商也抱著“中標(biāo)了價(jià)格好就好好做，價(jià)格不好能做就做，不中標(biāo)就換品種”的心態(tài)。此階段各區(qū)域雖然中標(biāo)率較高，但中標(biāo)價(jià)格差異很大，而且時(shí)常出現(xiàn)代理商在無(wú)能力開(kāi)發(fā)的地級(jí)市招標(biāo)中未經(jīng)授權(quán)投標(biāo)的情況，中標(biāo)只是爭(zhēng)取一個(gè)可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，該企業(yè)因產(chǎn)品主要集中在三甲醫(yī)院銷(xiāo)售，企業(yè)的銷(xiāo)售額連年增長(zhǎng)，并沒(méi)太關(guān)注此問(wèn)題，而且有時(shí)還鼓勵(lì)代理商到地級(jí)市去投標(biāo)。


　　2005年，該企業(yè)在四川遭當(dāng)頭一擊。由于當(dāng)時(shí)代理商無(wú)能力開(kāi)發(fā)地級(jí)醫(yī)院市場(chǎng)，因此在地級(jí)市的招標(biāo)中采用的均為低價(jià)中標(biāo)的方式，而只有成都醫(yī)院市場(chǎng)維持著較高的價(jià)格，且銷(xiāo)量占據(jù)了全省的80%以上。在四川的掛網(wǎng)招標(biāo)中，地級(jí)市的低中標(biāo)價(jià)格導(dǎo)致四川省掛網(wǎng)價(jià)格偏低，代理商寧可放棄該品種。該企業(yè)眼睜睜地看著苦心經(jīng)營(yíng)多年的四川市場(chǎng)一夜之間土崩瓦解。




　　2006年以后，隨著掛網(wǎng)在全國(guó)推廣，在新的集中采購(gòu)招標(biāo)模式下，一味依賴(lài)代理商投標(biāo)已經(jīng)行不通了。該企業(yè)的招標(biāo)工作開(kāi)始從幕后走向臺(tái)前，逐步將代理商從招標(biāo)工作中剝離，企業(yè)完成了第一次招投標(biāo)管理定位的轉(zhuǎn)換。




　　




　　【分析】




　　新醫(yī)改方案“山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓”，醫(yī)藥企業(yè)的招投標(biāo)管理將面臨前所未有的挑戰(zhàn)，新醫(yī)改方案出臺(tái)前夕是醫(yī)藥企業(yè)實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)管理再次定位轉(zhuǎn)換的絕佳機(jī)會(huì)。




　　上述企業(yè)面臨的問(wèn)題，在相當(dāng)多的醫(yī)藥企業(yè)普遍存在，尤其是以代理制為主要模式的企業(yè)或辦事處體制只抓中心城市為營(yíng)銷(xiāo)策略的企業(yè)。醫(yī)藥企業(yè)如何抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)招標(biāo)管理定位的轉(zhuǎn)換，如何進(jìn)行新的定位？




　　




　　定位轉(zhuǎn)換之一：從技巧型到內(nèi)功型　　




　　我國(guó)藥品集中采購(gòu)走過(guò)了自發(fā)探索、推行實(shí)施、完善提高、創(chuàng)新改革4個(gè)階段，在前3個(gè)階段，醫(yī)藥企業(yè)處于后知后覺(jué)按照規(guī)則被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)，各地的醫(yī)藥公司和代理商常常是招投標(biāo)的主要執(zhí)行者，其中聰明者在執(zhí)行的過(guò)程中摸索出一些招投標(biāo)的技巧。這些技巧在那個(gè)階段確實(shí)為醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)對(duì)招投標(biāo)提供了很多幫助。但是企業(yè)不能夠僅僅靠技巧而活著，技巧可以解決這次招標(biāo)中的問(wèn)題，但是不一定可以解決下次招標(biāo)中的同樣問(wèn)題。




    面對(duì)當(dāng)前各地令人眼花繚亂的多種招標(biāo)模式，很多企業(yè)總想找到一些萬(wàn)能的技巧來(lái)應(yīng)對(duì)。殊不知，招投標(biāo)管理的根本應(yīng)在企業(yè)的內(nèi)功，而非單純的技巧。技巧可以傳授，而內(nèi)功卻要修煉。




    練就企業(yè)內(nèi)功，須從完善企業(yè)招投標(biāo)管理的內(nèi)、外管理體系入手，通過(guò)過(guò)程的控制，建立起不變應(yīng)萬(wàn)變的管理方法，從而增加企業(yè)招投標(biāo)管理的適應(yīng)性。筆者結(jié)合10余年醫(yī)藥企業(yè)招投標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)建的《醫(yī)藥企業(yè)招投標(biāo)管理模型》就是一個(gè)企業(yè)加強(qiáng)招投標(biāo)管理的工具，通過(guò)此工具的運(yùn)用可以逐漸提升醫(yī)藥企業(yè)招投標(biāo)的能力，練成內(nèi)功。




    定位轉(zhuǎn)換之二：從學(xué)習(xí)型到創(chuàng)新型




    借鑒成功的招投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)叫學(xué)習(xí)，而復(fù)制往往意味著失敗�，F(xiàn)今醫(yī)藥企業(yè)缺少的不是學(xué)習(xí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而是招投標(biāo)管理的創(chuàng)新和思路。我們學(xué)習(xí)別人，就是為了不像別人那樣去做。




    創(chuàng)新可以是企業(yè)按照國(guó)家醫(yī)藥行業(yè)政策的要求和新醫(yī)改的方向制定適合本企業(yè)的招投標(biāo)管理模式，摸索出一套適合本企業(yè)實(shí)際的管理方法；可以是借鑒成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，吸收消化后找出更適合自己企業(yè)的管理之路。不論是采用哪一種方法，都要求企業(yè)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，追求不同、新意，實(shí)現(xiàn)管理飛躍。




    招投標(biāo)管理的創(chuàng)新包括管理體系的創(chuàng)新、****作方法的創(chuàng)新和管理思路的創(chuàng)新。如在招投標(biāo)管理的物價(jià)申報(bào)****作中，在進(jìn)行價(jià)格申述時(shí)，企業(yè)的常規(guī)方式都是由區(qū)域經(jīng)理直接拜訪(fǎng)物價(jià)部門(mén)、提出申述要求、取得對(duì)方的理解等，但往往工作時(shí)間相對(duì)緊張，雙方的溝通不充分，致使很多申述都不了了之，如果改變思路，在全國(guó)的物價(jià)會(huì)議期間，在輕松的氣氛中就相對(duì)容易進(jìn)行溝通，成功的可能性就會(huì)大大增加。新醫(yī)改實(shí)施的過(guò)程中，諸多未定的因素都會(huì)直接涉及到企業(yè)的招投標(biāo)，當(dāng)常規(guī)的方法難以達(dá)到效果時(shí)，創(chuàng)新的舉措往往事半功倍。




    定位轉(zhuǎn)換之三：從營(yíng)銷(xiāo)型到政府關(guān)系型




    世界營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒說(shuō)：過(guò)去企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要靠的是高科技、高質(zhì)量，而現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力卻強(qiáng)調(diào)高服務(wù)和高關(guān)系；高服務(wù)和高關(guān)系就是指企業(yè)的公共關(guān)系，而政府公共關(guān)系是其中最重要的因素。任何企業(yè)都難以擺脫政府的管理和監(jiān)督，企業(yè)也需要政府多了解企業(yè)的實(shí)際情況，制定出有助于企業(yè)發(fā)展的方針和政策。因此，醫(yī)藥企業(yè)需要從營(yíng)銷(xiāo)型向政府關(guān)系型轉(zhuǎn)換。




    良好的政府關(guān)系可以幫助企業(yè)與政府進(jìn)行雙向溝通，讓政府傾聽(tīng)企業(yè)的聲音。醫(yī)藥企業(yè)在轉(zhuǎn)換定位過(guò)程中首先要處理好與政府部門(mén)官員的關(guān)系；其次要處理好與一級(jí)部門(mén)的關(guān)系；再次要參與公共決策，謀求立法優(yōu)勢(shì)，合作和雙贏。每一個(gè)階段都需要企業(yè)做好規(guī)劃，最好的方法是將政府關(guān)系管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面。目前很多醫(yī)藥企業(yè)設(shè)立了首席政府關(guān)系官，足以說(shuō)明該轉(zhuǎn)型越來(lái)越得到醫(yī)藥企業(yè)的認(rèn)可。國(guó)家的大部制調(diào)整，各地的組織機(jī)構(gòu)也將隨之變化，新的規(guī)則將會(huì)建立，為企業(yè)提供了從營(yíng)銷(xiāo)型向政府關(guān)系型轉(zhuǎn)換的機(jī)遇。




    定位轉(zhuǎn)換之四：從危機(jī)處理型到危機(jī)預(yù)警型




    在不確定的醫(yī)藥政策環(huán)境下，醫(yī)藥企業(yè)危機(jī)事件的爆發(fā)頻率相對(duì)較高，很多企業(yè)疲于應(yīng)對(duì)。由于招標(biāo)成為了企業(yè)的第二道生命線(xiàn)，招標(biāo)管理中的危機(jī)處理越多，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)越大。與招投標(biāo)有關(guān)的危機(jī)主要表現(xiàn)為：產(chǎn)品落標(biāo)、產(chǎn)品限價(jià)、產(chǎn)品不良記錄、沒(méi)有進(jìn)入招標(biāo)目錄、對(duì)手惡意投標(biāo)、招標(biāo)中競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)家和企業(yè)原員工的破壞行為、企業(yè)內(nèi)部人員倒戈、醫(yī)保目錄淘汰、物價(jià)備案不及時(shí)、醫(yī)院停換藥等。上述危機(jī)大部分可以通過(guò)建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制加以克服。




    危機(jī)預(yù)警機(jī)制就是為了防患于未然，改危機(jī)處理的后饋管理為現(xiàn)在的前饋管理，將危機(jī)處理的時(shí)間前移，達(dá)到有效控制招投標(biāo)管理過(guò)程中危機(jī)頻繁出現(xiàn)和減少危機(jī)對(duì)企業(yè)的損害的目的。

編輯：商務(wù)部