請尊重英雄
2008/10/13  閱讀數(shù)：

3156醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)營銷人員流動的現(xiàn)象，適度的流動是正常的，但是當(dāng)營銷團隊出現(xiàn)一些銷售精英同時伴隨客戶資源一起流失的情況，就絕對不是正常的事了。通常，銷售精英在企業(yè)內(nèi)部被簡稱為“英雄”，這些英雄的離去讓企業(yè)的管理者們束手無策。但是，筆者經(jīng)過十余年的觀察后發(fā)現(xiàn)，只要企業(yè)真正做到“以人為本”，客觀地通過人才流失審視內(nèi)部管理體制是否科學(xué)，是否有公平、公正、公開的管理意識，是否有吸引人才的企業(yè)文化氛圍，真正給英雄一片可以盡情發(fā)揮的舞臺，必然能形成強大的凝聚力。因此，管理者們在對待英雄決別時，必須要做這兩樣工作：一方面必須了解他們離職的真實原因；一方面考慮如何防患于未然。


　　都說“冰凍三尺非一日之寒”，英雄們絕對不是在一念之間做出離職決定的，在他們準(zhǔn)備離職前的一段時間應(yīng)該會現(xiàn)出一些端倪，優(yōu)秀的管理者應(yīng)該每時每刻敏感察覺人員心態(tài)，及時對員工心態(tài)進行一些了解和分析，看看到底是什么原因?qū)е氯瞬判纳�離意。




　　從人力資源的角度分析來看，人才流失無非有以下幾個主流因素：物質(zhì)因素、精神因素、人際關(guān)系因素以及職業(yè)生涯規(guī)劃中現(xiàn)實與個人期望之間的差距。如果能在這些方面實現(xiàn)企業(yè)與人才之間的平衡，就不會出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。當(dāng)然，不是每個人的需求都能被滿足，關(guān)鍵在于他們的要求是否合理。確實合理的一些需求，管理者們應(yīng)該在思考、討論后做出改進的舉措，對于銷售精英們過高的需求可以做一些分析說服工作，實在不能挽留的人員也要采用好合好散的態(tài)度，并防范客戶流失，避免離職人員心生恨意地離開企業(yè)，這樣也能減免企業(yè)的損失。




　　如何從根本上解決銷售精英流失問題呢？筆者總結(jié)了一些成功的企業(yè)家案例及感悟與大家分享。




　　




　　細節(jié)現(xiàn)“人本”　　




　　一家小企業(yè)的主力業(yè)務(wù)員，因為不滿足于每月3000多元的收入，準(zhǔn)備跳槽到另一家收入翻倍的企業(yè)。正在關(guān)鍵時刻，辛苦撫養(yǎng)他成人的母親病了，他立刻請假回家照顧母親，并告知母親自己打算跳槽一事。孰料，母親卻從枕頭底下摸出一個紙包，里面是該企業(yè)從兒子由業(yè)務(wù)員成為銷售冠軍的那個時候起，每個月寄來的100元特別津貼。母親平和地告訴兒子，在這兩年多的時間里，這些特別津貼讓她的心里充滿了驕傲和感激，希望他慎重做出決定！結(jié)果這位業(yè)務(wù)員一直留在該企業(yè)，直到成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并最終領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成為知名的上市公司，而他也成長為真正的英雄。




　　筆者在從事企業(yè)咨詢的5年時間里，走訪過不少企業(yè)，幾乎每一家企業(yè)的管理者們都把“以人為本”的標(biāo)語貼在辦公室，但大多數(shù)人對“以人為本”的表現(xiàn)形式卻說不出個所以然來。




　　我們所看到的成功企業(yè)的“以人為本”，在于它能最大程度地尊重人、理解人、關(guān)心人，并用人性化的經(jīng)營，調(diào)動企業(yè)每一位員工的積極性、主動性，才能為企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)不斷的活力。但是貫徹“以人為本”也的確需要一定的成本，有時需要的是物質(zhì)成本，有時僅僅需要的是時間成本，至于如何運用則見仁見智了。有時候，一些微小的細節(jié)就是“以人為本”的最佳詮釋。如果企業(yè)真能做到以人為本，企業(yè)一定能留住那些有胸懷、有大智慧的人才。




　　




　　別跟著感覺走　　




　　一個非常優(yōu)秀的銷售團隊，每個月的銷售業(yè)績總是排在所有辦事處的前三位，由于業(yè)績卓越，該團隊主管得到提升，主管的空缺自然地由團隊中業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員A接任。孰料3個月后，團隊的銷售業(yè)績直線下降。這讓高管們十分意外，團隊除了換帥以外，所有人員都沒有變動，為何會有那么大的差距？經(jīng)過細致了解后，他們終于發(fā)現(xiàn)，A上任后，只能將自己原來的客戶交給其他同事跟進，完全打亂了原有的工作分配。新業(yè)務(wù)主管不具備管理能力，不能及時從原來的角色中轉(zhuǎn)換過來，團隊一片混亂，所有人都感覺不順暢。最后，公司決定將原團隊主管調(diào)回進行一個月的工作指導(dǎo)，新團隊主管暫為副主管，學(xué)習(xí)相關(guān)管理課程，一個月后通過考核才正式成為新主管。如果未能通過考核，將另派人員擔(dān)任主管職務(wù)。




　　這個案例生動地說明了一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員不一定能成為一個好的主管，市場營銷人才有很多種，有開拓型、維護型、管理型之分，讓適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)膷徫还ぷ鲗�管理者的管理水平提出了挑�?zhàn)。目前，國內(nèi)的營銷管理者大多從營銷基層做起，自己的區(qū)域做好了，晉升的機會也就來了，根本沒時間學(xué)習(xí)怎么做一個好的管理者。通常情況下，他們往往是“摸著石頭過河”，有時候更是完全憑著個人感覺應(yīng)付日常的管理工作，根本談不上專業(yè)化和規(guī)范化。當(dāng)營銷管理層的管理能力不夠強勢的時候，更容易出現(xiàn)人才流失的情況，因此要改善人才流失問題需要加強管理意識。




　　當(dāng)管理者具備足夠的管理知識，自然知道如何進行團隊管理及團隊文化的建立，自然知道如何把控員工心態(tài)，自然也不會出現(xiàn)非正常人才流失的局面。有一句話說得很好：“只選對的不選貴的�！睋聿抛灾氐匿N售人員往往是因為被不斷膨脹的物質(zhì)欲望左右，才做出另立山頭、與企業(yè)由合作者變成競爭者的角色。一名優(yōu)秀的營銷管理者必須明白，業(yè)務(wù)能力很強的人未必就是最適合企業(yè)發(fā)展的人。




　　在發(fā)展初期，企業(yè)對營銷人員的要求可能偏重于開拓能力，在發(fā)展中后期就應(yīng)該偏重于執(zhí)行力。事實證明，在營銷實戰(zhàn)當(dāng)中，執(zhí)行力是銷售業(yè)績的保證。因此，企業(yè)在招聘營銷人員的時候，必須將員工的責(zé)任感和忠誠度放在首位，業(yè)務(wù)能力只是一項基本的技能要求。




　　




　　文化動人心　　




　　醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員需要長期出差。I企業(yè)的一名普通銷售人員在一個不經(jīng)意的早晨，接到了總部營銷總監(jiān)的電話：“祝你生日快樂！”遠在千里之外的銷售人員才想起今天是自己的生日。更讓他感到意外的是，公司還委托當(dāng)?shù)氐牡案獾杲o他送了個香甜的生日蛋糕，握著電話的銷售員流出了激動的淚水，就連“謝謝”也無法表達……5年后的他成為I企業(yè)營銷總監(jiān)。




　　競聘上崗也是I企業(yè)的特色文化之一，員工覺得自己有能耐是嗎？只要你能證明自己具備那個能力，你就可以坐上你想要的位置。I企業(yè)每個月都實行一次競聘上崗，每個月都有一次職位調(diào)整的機會，員工只要填寫一份兌崗申報表，人力資源部就會對其業(yè)績和實際狀況進行考查，若確認其真正具備了相應(yīng)能力就能心想事成。對于I企業(yè)而言，沒有所謂的肥缺，越是肥缺盯的人越多，壓力也越大。




　　越來越多的企業(yè)在不斷地建立或形成自己特有的企業(yè)文化。前段時間，筆者還看到一個廣告公司特意將辦公室設(shè)計成兒童游樂場，利于員工在一種溫馨童趣的氛圍中創(chuàng)造更高的工作效率。我們不一定要硬性模仿這種做法，但卻一定要創(chuàng)造具有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化，才能真正留住員工的人，更留住員工的心。




　　




　　人之所欲，施之于人　　




　　X企業(yè)是一家大型工業(yè)，擁有十幾個事業(yè)部，創(chuàng)造了幾百個百萬富豪。他們的****作方法是：給予一定的扶持政策，將一部分利潤空間讓出來給原來的省區(qū)經(jīng)理，讓省區(qū)經(jīng)理變成了省經(jīng)銷商的角色。由于從事產(chǎn)品經(jīng)營的銷售精英一則對企業(yè)的產(chǎn)品十分熟悉，二則對企業(yè)有很強的忠誠度，這樣既節(jié)省了企業(yè)的固定支出成本、分擔(dān)了企業(yè)的經(jīng)營運作風(fēng)險，還能更大程度地激發(fā)員工的業(yè)務(wù)積極性，更高層面地加強了企業(yè)對市場的把控能力，達到了企業(yè)和員工雙贏的最佳狀態(tài)。




　　大多數(shù)人從事工作的目的在于對等的物質(zhì)回報，因此對于那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，我們不妨實施8字原則：“人之所欲，施之于人。”尊重人才的物質(zhì)需求和精神需求是一個企業(yè)管理者應(yīng)該具備的胸懷。而且在任何時候，一個出色的管理者應(yīng)該有“將壞事變成好事”的應(yīng)變能力，何況有些時候事情未必如想象中的那么壞。因此，明智的企業(yè)管理者不是壓制員工的物質(zhì)需求欲望，而是考慮怎樣把員工的需求和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，創(chuàng)造更多、更大的價值。時至今日，不少企業(yè)已經(jīng)在借用這種或大包、或小包的營銷****作模式，讓優(yōu)秀的人才與企業(yè)一起發(fā)展，塑造更多的英雄將成為一種趨勢。




　　




　　剛剛落幕的北京奧運會給了我們很大的啟發(fā)：曾經(jīng)身為中國著名女排運動員和教練員的朗平，在中國本土掛帥美國女排教練，與中國女排爭金奪銀。如果這件事發(fā)生在上個世紀(jì)，可以列為駭人聽聞的重大判國事件。然而，網(wǎng)上一份關(guān)于她執(zhí)教美國女排的民意調(diào)查顯示，支持她的一方占據(jù)了明顯優(yōu)勢。整體來看，中國民眾對這件事持有極為平和的心態(tài)，甚至還有一種榮譽感：強大的美國又怎么樣，不是照樣聘請中國人做教練嗎？由此可見，中國逐漸具備了一個尊重英雄、善待英雄的大國胸懷。




　　同理，與其提防英雄流失，不如從提升企業(yè)管理水平做起。當(dāng)企業(yè)的營銷管理者們懂得尊重英雄、善待英雄，具備駕馭營銷團隊的能力，自然也不會存在人才流失的問題了。事實也證明了，只有尊重人才、善待人才的企業(yè)才能做得更強、更大。




　　他論　　




　　從封建到郡縣　　




　　古代社會經(jīng)歷過從封建到郡縣的過程。在封建制下，各地諸侯王自成體系，有利于他們因地制宜，便宜行事。可這種管理方式同時也容易造成尾大不掉，統(tǒng)一意志難以貫徹。隨著社會的發(fā)展，交流的增加，統(tǒng)一行事成為一種更有效的管理方式的時候，地方割據(jù)勢力就可能成了一個嚴(yán)重問題，時刻威脅著統(tǒng)一政策的執(zhí)行。




　　國家是這樣，企業(yè)的道路也是一樣。英雄不可怕，可怕的是不受約束的英雄。過去很流行的大包制就是那種培養(yǎng)不受約束的英雄的溫床。《干掉英雄》一文中所描述的那種英雄“叛逃”行為，在那樣的企業(yè)很容易發(fā)生，而且一旦發(fā)生往往對企業(yè)形成嚴(yán)重傷害。




　　在封建制下，企業(yè)想要推進變革，哪怕這種變革對企業(yè)整體而言是必須的，也經(jīng)常受到“諸侯王”的反對而無法進行。歷史經(jīng)驗表明，從封建到郡縣往往并不是那么一帆風(fēng)順，蠻力很難達到預(yù)期目的。




　　逐步滲透是一種比較好的辦法，就像古代國王向地方王國派遣丞相一樣，逐步收回地方的部分權(quán)力，慢慢將客戶資源等關(guān)鍵資源收到總部，封建制就可以慢慢地消失在郡縣制之中。減少地方抵抗最有效的方法就是，確保地方利益盡量不受損。要做到這一點必須保證改革有利于提高績效，蛋糕可以做大，中央擁有一定的王牌，比如有強大的品牌力量，可以迫使“叛逃”成為一種代價高昂的行為，而任何一種有可能將地方與“中央”的關(guān)系引導(dǎo)到“零和游戲”（游戲者一方所贏正是另一方所輸）的行為都是很危險

編輯：商務(wù)部