外行，足夠讓內(nèi)行佩服
2008/8/22   來源：中國網(wǎng)  閱讀數(shù)：

最近聽同事說起一件事，說是西南一家國有大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在兩年前調(diào)整管理層，于是一個“外行”老總空降。起初，公司上下都對這樣一個“外行”老板不以為然？？醫(yī)藥行業(yè)本身有其發(fā)展規(guī)律，醫(yī)藥商業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)又有其自身運營特點？？一個對產(chǎn)業(yè)一點都不了解的老板究竟能不能“玩得轉(zhuǎn)”著實值得懷疑；況且，公司上下都是在業(yè)內(nèi)摸爬滾打多年的“內(nèi)行”，如何讓這些內(nèi)行不挑剔并接受領(lǐng)導更不是一件容易的事，從某種程度上說，只有老板的領(lǐng)導力超出了這些“內(nèi)行”的預期，信服才會是由衷的。


　　兩年后，這些質(zhì)疑和不信任開始逐漸消失。公司兩年來的進步有目共睹，無論是經(jīng)營還是管理都與以往有明顯改觀，這些“內(nèi)行”不得不對“外行”的老板心悅誠服。




　　外行領(lǐng)導內(nèi)行，正如上面的例子，向來備受爭議。原因在于，在很多人的心目中，外行指揮內(nèi)行很容易犯不懂裝懂、瞎指揮的毛病。如果遇到一個保持一定謙虛的外行，知道尊重專業(yè)知識和專業(yè)標準，尚能相安無事；否則便是以領(lǐng)導自居，自我膨脹，以一己之好惡甄定是非，便會影響真正的內(nèi)行工作，降低效率�？梢钥吹�，無論是在企業(yè)、行業(yè)、政府，這樣的抱怨并不少見。




　　但事實是，這樣的人事安排似乎貫穿著中外歷史。宋朝時，但凡遇到戰(zhàn)事，朝廷規(guī)定行軍打仗必須要有文官擔任正職，武將做副手，已頗為世人詬病。直到今天，這樣的現(xiàn)象仍然非常多見，比如在高校，行政人員領(lǐng)導著學術(shù)專家等；在企業(yè)界，這樣的案例就更多，尤其在當前體制下，外行領(lǐng)導內(nèi)行，隔行老板空降之事每每成為輿論追逐的話題。不過，如上述案例，由外行領(lǐng)導似乎并不一定會埋下失敗的種子。




　　為什么一貫用外行領(lǐng)導內(nèi)行




　　近日，“創(chuàng)業(yè)教父”馬云在一家媒體組織的“命運與共三十年”文化講壇上侃侃而談：“有人覺得奇怪，為什么我一貫堅持用外行領(lǐng)導內(nèi)行？我不懂電腦，卻領(lǐng)導了一群電腦行家。”引得全場一片笑聲。馬云繼而解釋：“去領(lǐng)導內(nèi)行，很重要的是去傾聽，去尊重，去學習，去思考�！边@是需要向國外大企業(yè)學習的地方。




　　一席話讓人想起了IBM前任董事長郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）。




　　郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞》講述了他如何帶領(lǐng)IBM這個藍色巨人走出十年前的虧損和瀕臨倒閉的陰影，重振輝煌的決策和改革過程。此書被奉為管理典范，很大一個原因是這本書是講述外行如何領(lǐng)導內(nèi)行的范本。




　　郭士納毫不諱言自己是一個外行，他在書中幾次提到這一點，并且說他也從未打算進計算機入門班。但言語間郭士納的自信令人欽佩。




　　中國人民大學商學院教授黃衛(wèi)偉認為，郭士納之所以可以一個外行的身份領(lǐng)導內(nèi)行并取得成功，從企業(yè)戰(zhàn)略角度至少可以從5個方面思考？？




　　首先，專業(yè)領(lǐng)域?qū)�技術(shù)專家來說是隔行如隔山，但對杰出的經(jīng)理人來說并不受此限制。因為管理的原理和方法具有普遍性。甚至可以這樣說，職業(yè)經(jīng)理人要想真正職業(yè)化，外行必須要能夠領(lǐng)導內(nèi)行。IBM的起死回生就是明證。




　　其次，大多數(shù)情況下，問題與解決問題的方案是同時存在的，只是正確的意見不能占上風。這也是企業(yè)需要外行和顧問的原因。




　　第三，外行領(lǐng)導往往具有更寬闊的視野和更客觀的視角。這種更寬闊的視野主要表現(xiàn)在堅定不移的客戶導向和對企業(yè)使命的深刻理解上。這使得管理者更容易抓住技術(shù)的本質(zhì)特征進行思考，從而正確地做出重大的方向性決策。




　　第四，企業(yè)的重大業(yè)務方向決策，所依據(jù)的邏輯和道理都是非常簡單和樸素的常識和公理，無論對于外行和內(nèi)行都是一樣的，不需要高深的技術(shù)背景才能理解和運用。




　　最后，外行并非一無所長，外行經(jīng)理人的專長是管理和領(lǐng)導能力。因為是外行，故而容易作風民主，因為不懂，故而能夠兼聽則明。




　　而從管理心態(tài)上，外行的優(yōu)勢也是明顯的。郭士納初入IBM時，由于他在這個老牌公司里沒有任何值得迷戀與驕傲的地方，因此他心態(tài)自然輕松。這樣的心態(tài)反而給他提供了一個創(chuàng)新的廣闊空間。反之，那些土生土長、對企業(yè)方方面面都熟透了的人，則很容易沉湎于過去，難免縮手縮腳，投鼠忌器。




　　功夫從詩內(nèi)到詩外




　　當然，需要承認，對一些尚處于創(chuàng)業(yè)階段的小公司而言，還是內(nèi)行領(lǐng)導內(nèi)行比較好，因為這時候的管理跨度和深度都相對較小，內(nèi)行之間的溝通摩擦小、效率比較高；不過，一旦公司規(guī)模大了，營業(yè)額多了，人員多了，外行領(lǐng)導內(nèi)行的情況必然發(fā)生。這一方面是由目前企業(yè)整體的發(fā)展水平?jīng)Q定的，另一方面是由人才的供需狀況決定的。




　　贊成外行領(lǐng)導內(nèi)行的馬云認為，前提是外行要尊重內(nèi)行，這是非常重要的一點；第二點是要把最優(yōu)秀的人先請來，比方說不懂技術(shù)，但可以把最優(yōu)秀的技術(shù)人員請來；不懂財務，但可以把最好的財務官請來；不懂管理，但可以把最好的管理者請來。因為外行能夠領(lǐng)導內(nèi)行，但領(lǐng)導決不等于取代，事情還得放手讓內(nèi)行去做。




　　但外行老板要想真正領(lǐng)導好和管理好內(nèi)行的下屬，需要具備四個基本的前提：




　��？？必須具有鑒別專家言談和方案對錯好壞的能力。




　��？？必須具有包容的心態(tài)和海納的胸懷。真理其實往往掌握在少數(shù)人手中，所以，必須有讓專家都能發(fā)表意見的環(huán)境，容易容忍異端的思維和言論。




　��？？組織里必須擁有健康和良性的環(huán)境。在非開放的環(huán)境中，缺乏表達真實意思的可能性，更多的人會看著領(lǐng)導的眼神辯論，聽著領(lǐng)導的言外之意發(fā)表意見，在這種前提下，最終的可能就是一言堂。




　�。�？組織里必須具有真正的掌握真理者。作為任何一個群體，作為任何一個外行的領(lǐng)導，如果組織里沒有人掌握著真理，或者正確的解決辦法和方案話，就要適時引進能夠掌握真理和解決辦法的“外腦”了。




　　上述前提并非充要條件，要使外行領(lǐng)導內(nèi)行具有可能，還需用對管理的手段。比如說，是否善于通過“外腦”為自己出謀劃策，這一方面可以為自己提高鑒別下屬真正能力的機會，另一方面，也可以從中選擇最符合自己企業(yè)方向的決斷方案；比如是否目光敏銳、直覺準確，能夠在正確的時機實施正確的決策等等……




　　因而，從某種程度上，外行領(lǐng)導內(nèi)行考驗的是老板對管理的理解，這種理解是自己的知識和視野，是實踐、科學、藝術(shù)乃至做人的總和。

編輯：商務部